連鎖超市著力于轉方式調結構，深化公司“動起來”部署，根據社區店特殊定位成立自采小組，主動出擊迎接挑戰，經過近三輪的運作，在經營、營銷等各個環節觸發了一連串變動。針對這個話題，本報記者對執行經理張新一、店長趙建寶、馮安順、彭娟等人做了專訪。
    張新一說，自采在我們超市不是新鮮事物，近幾年一直在做，但范圍不如現在廣，力度不如現在大，程度不如現在深，結果不如現在好。他說，國際金融危機進一步蔓延，近來市場形勢異常嚴峻，我們超市首度出現銷售同比持平或下降，對顧客忠誠度和供應商積極性造成影響。為扭轉這種狀況，我們以營造熱點拉動客流、儲備干部鍛煉隊伍、下壓價格回饋社會、開辟渠道形成優勢為主思路，強化自采，經過自采小組和廣大員工的不懈努力，自采取得了令人滿意的結果。
    經營之動。自采出發點是以點帶面，主要是居民日常生活消費品，也就是高敏感商品，如蔬菜、糧油等，但涉及面廣，需要開拓新渠道，需要了解市場購買力，需要了解對手情況，需要熟悉商品屬性，需要電話或現場議價，需要熟悉儲運存各環節，需要協調好供應商關系，需要預見員工疲勞程度，牽動著方方面面的問題，是一項系統工程，絕非拉進低價質優商品這么簡單。經過組織協調，小組順暢運營，形成了規模議價能力，基本確保了第一源頭進貨，商品質量得到保障，每日前來搶購特價商品的顧客絡繹不絕，賣場人氣驟升，拉動了其他商品銷售。趙建寶介紹，民生店在推開自采后，盡管自采品種占賣場商品數量不到0.03%，但賣場銷售環比增5%左右，拉動效果十分明顯。談及自采的好處，彭娟說，自采不僅拉動了人氣，也能克服單店在選擇品種時的勢單力薄和其他紕漏。
    營銷之動。對于自采工作，企業定位很明確――“叫別人無法超越”。由于選擇的是高敏感商品，營銷手段采用常規的DM單、LED廣告、服務臺廣播、現場叫賣就足夠了，但營銷方案設置上更突出現場氛圍的營造以及節奏的控制。民生店員工說，以前去商品城發放DM單時，那些業戶們并不很熱情，有的收下看都不看。現在不一樣了，我們去發放時，他們都主動索要，而且有的大賣場也跟著我們的DM走。由于各店分布在不同區域，消費特點不同，營銷方式也不盡相同，有的店適合大排面展示，有的店則根據時段及時處理剩貨、補充新貨，讓顧客時時覺得我們有熱點。
    關系之動。自采涉及超市與供應商、門店之間、門店與消費者之間、門店與員工之間的關系，其中與供應商的關系問題最為敏感。一方面，如果不自采，供應商不會自覺壓價，消費者就不能得實惠；如果長期下去，超市就對消費者失去吸引力，供應商也就賺不到錢，超市最后將岌岌可危。另一方面，自采會直接沖擊供應商局部利益，使其少數單品失去競爭力，引發利益反彈。經過分析，公司認為后者是暫時的，矛盾是可控的，而自采的效應是長期的。事實也正是這樣。自采成為無形的達摩克利斯之劍――“你不降價我就自采”。自采以后，供應商主動調低了價格，消費者得到了好處，消費黏性增長，最終供應商也得到了好處，門店與消費者、供應商實現了共贏。
    信心之動。經營者的信心，供應商的信心，消費者的信心，三者缺一不可。小組成員“輪流坐莊”，責任清清楚楚，壓力時刻存在。最初大家心里沒有底，選什么渠道，定什么商品，其他工作怎么開展，考驗的是一種比較全面的經營能力。經過幾輪運作，看到自己的同事下班就選購自采商品，看到結算的顧客排起了長隊，店長和門店員工別提多高興了。“只要價格到位了，營銷做好了，顧客自然就會拉回來！”趙建寶信心滿滿。
    責任之動。各個門店的自采小組成員是最后的執行者，他們的執行結果直接導致自采成敗。帶著這樣的責任，他們一方面積極學習業務技能，向供應商學習，向先進單位學習，借助網絡工具學習；一方面舍小家顧大家，一心一意投入到自采中來。以前他們每天7:30到崗，現在7:00就得來到。馮安順說，于海霞離門店40里路，每天早早來到。張燕扭了腳，張永娟就主動擔起來。現場管理中，責任心也很重要，例如剩余、殘損商品要即時挑揀、及時調價、迅速賣完，這樣才最大限度降低損失。至于店長更是不分白天黑夜，只要想到哪項工作不到位就隨時和其他成員溝通，只要供應商打來電話就隨時洽談業務…… 
    自采，開啟的是希望之門。自采動起來，企業火起來！                 

                                       （本報記者）